경쟁기업분석

 경쟁기업을 분석하는 주된 목적은 경쟁기업의 행동을 예측하는 데 있다. 경쟁기업의 행동을 분사하는 것이 얼마나 중요한 것인가는 개별 산업의 특성에 따라 크게 달라진다. 완전경쟁 형태에 가까운 산업에서는 기업들의 표준화된 제품을 만들어서 판매하므로 시장 가격만 중요할 뿐 다른 기업들의 전략이나 행동을 이해할 필요는 없다. 그러나 산업집중도가 높은 산업, 특히 그 산업에 소수 기업만이 존재하는 과점적인 성격을 지닌 산업에서 한 기업의 행동은 다른 기업의 반응에 따라 크게 결과가 달라지기도 한다. 예를 들어, 항공기 제작산업에서는 미국의 Boeing과 유럽의 Airbus가 서로 치열한 경쟁을 하며 신형 비행기를 개발하고 있고, Coca Cola와 Pepsi는 콜라 시장의 시장점유율을 놓고 오랫동안 치열하게 경쟁해 왔다. 이와 같은 과점적인 성격을 지닌 시장에서는 한 기업의 전략은 다른 기업들의 전략적 대응과 밀접한 관계를 갖고 있으며, 한 기업이 전략을 수립할 때 다른 경쟁기업의 반응을 예측하지 않고서는 올바른 경영전략을 수립할 수가 없다. 따라서 경쟁기업 분석은 자사의 전략에 대한 경쟁자의 대응을 예측하에 하여 자사에 가장 도움을 줄 수 있는 방향으로 전략을 수립하게 된다. 이처럼 경쟁기업의 행동을 예측하기 위해서는 다음의 네 가지 요소를 파악하여야 한다.

 경쟁기업의 전략
 경쟁기업을 분석하는 데 선행되어야 할 일은 과연 경쟁기업이 어떤 전략을 취하고 있는가의 문제이다. 우리는 경쟁기업의 최근의 동향을 분석함으로써 경쟁기업이 앞으로 어떠한 전략을 취할 것인지를 어느 정도 예측할 수 있다. 즉, 최근에 얼마나 많은 설비투자를 하였는가, 최근에 얼마나 많은 직원을 고용하였는가, 신제품이 언제쯤 출하될 예정인가, 해외기업과의 전략적 제휴나 해외인 수를 추진하고 있는가, 광고캠페인을 준비중인가 하는 것들과 기타 주변에서 흘러나오는 정보 또는 루머를 가지고 경쟁기업의 경영전략을 예측할 수 있다.

 경쟁기업의 목표
 자신의 경영전략의 수립 시 명확한 목표가 있어야 하듯, 경쟁기업을 예측하기 위해서도 경쟁기업의 목표를 이해해야 한다. 중요한 목표 중의 하나는 과연 그 경쟁기업이 단기적인 이윤극대화를 추구하는지 또는 장기적인 이윤 극대화를 추구하고 있는지의 문제이다. 과거 일본 기업들은 시장점유율의 확대를 위해서 단기적으로는 손해를 보더라도 가격 인하를 유도하였고, 이에 비하여 단기적인 이익을 추구하는 미국 기업들은 일본 기업들이 진입한 시장을 버리고 더 높은 마진을 보장하는 다른 시장으로 옮겨가곤 하였다. 즉, 기업의 추구하는 목표의 차이가 해당 시장의 경쟁방법을 바꾸어 놓은 것이다.

 경쟁기업의 가정

 또한 경쟁자를 이해하기 위해서는 그들이 산업에 대해 가진 가정을 이해하는 것이 중요하다. 왜냐하면 경쟁기업의 전략은 그 기업들이 산업을 어떻게 이해하는가에 따라서 달라지기 때문이다. 과거 미국 시장을 지배하였던 Harley-Davidson은 일본기업이 저가 모터사이클 시장에 진입하였을 때 오히려 이를 반겼다. 왜냐하면 싸구려 일본 모터사이클을 구매하는 소비자들도 결국은 모터사이클에 흥미를 느끼고서 Harley-Davidson 같은 대형 모터사이클을 사게 될 것이고 생각하였기 때문이다. Harley-Davidson의 사장이었던 William Davidson은 다음과 같이 말하였다.

 "우리는 소형모터사이클 시장에 대한 기대를 하지 않았습니다. 우리는 모터사이클이 스포츠를 위한 것이지 기본적인 운송 수단이 되리라고는 생각지도 않았죠. 우리는 자동차가 기본 운송 수단이고 모터사이클은 다만 레저용이라고 생각했어요. 우리도 소형 모터사이클을 만들어 봤지만 팔리지 않았습니다. 따라서 우리는 소형 모터사이클은 전망이 없다고 판단하고 일본 기업들이 싸구려 모터사이클로 시장에 들어오는 것을 보고도 그냥 넘겨주었습니다."

 경쟁기업의 경영자원
 경쟁기업의 경영자원 및 핵심역량, 즉 자금 보유, 기술력, 관리기술 및 브랜드 강도를 객관적으로 평가하는 것은 경쟁자분석의 기초이다. 예를 들어, 막대한 자금력을 가진 기업을 상대로 가격경쟁을 시작하였을 때, 자본력이 부족한 기업은 결국 지구전에서 불리할 수밖에 없게 된다. 따라서 단순히 기술적인 능력, 제품의 성격만을 고려하여 공격적인 경쟁전략을 펼치다가는 경쟁기업이 막강한 자금력과 기술력을 바탕으로 공격해 올 때 오히려 큰 손해를 입을 수도 있다.
 본 장의 서두에서 살펴본 Honda와 Yamaha의 사례는 Yamaha가 Honda의 경영자원과 목표에 대한 오판을 한 결과 크게 반격당한 경우를 보여준다.
 이상의 경쟁기업에 대한 분석은 경쟁기업의 행동을 예측할 수 있게 한다. 만일 경쟁기업의 현재 목표와 전략을 정확히 이해하고 경쟁기업이 그 산업에 대해서 가진 가정과 경쟁기업이 가진 능력을 정확히 평가하면, 그 기업이 소비자의 선호 변화나 기술혁신과 같은 외부 환경 변화가 있을 때 어떠한 행동을 취할지를 예측할 수가 있다. 또한 우리 기업의 행동에 어떻게 경쟁기업이 반응할지도 예측할 수 있다.
 예를 들어, 실무에서 경쟁전략을 수립할 때 다음과 같은 질문을 통해 자신의 해당 기업과 경쟁자, 산업에 적용하여 보기로 하자.
-나의 경쟁자들은 같은 생산가능곡선 상의 어디에 있는가?
-나의 경쟁자들은 향후 어느 방향으로 움직이고 있는가? 그들이 가진 산업에 대한 가정, 추구하는 목표, 그리고 그들의 경영지원과 핵심역량이 그러한 움직임과 일치하고 있는가?
-우리 기업은 어느 방향으로 이동하고 있는가? 우리가 가진 산업에 대한 가정, 추구하는 목표, 그리고 우리의 경영자원과 핵심역량이 이러한 움직임과 일치하고 있는가?
-향후 생산가능곡선을 이동시키는 기술진보다 외부 환경의 변화가 기대되는가? 만일 그렇다면 우리와 경쟁자는 어느 위치로 이동하게 되는가?