조직구조의 유형 및 운영원리

 기능별 조직
 산업혁명 이후 기업 조직이 커짐에 따라서 그 기업 조직에서 일하는 사람들이 기능별로 전문화되는 현상이 일어나는 것은 다음의 두 가지 큰 이점이 있기 때문이다. 첫째, 조직원들은 각각 기능별로 전문화함으로써 전문화의 이점을 가질 수 있다. Herbert Simon은 사람의 정보처리 능력의 한계 때문에 이 같은 위계질서적 구조가 나타난다고 설명하였다. 즉, 사람의 정보처리 능력과 기억력에는 한계가 있을 뿐만 아니라 여러 가지 작업을 동시에 수행하기에도 부족하다. 따라서 기업규모가 커짐에 따라 종업원들을 영업, 생산, 재무관리와 같은 각각의 기능별로 전문화함으로써 훨씬 더 작업의 효율성을 높일 수 있었다. 둘째, 이와 같은 조직구조는 전문화된 개인을 효율적으로 연결하고 조정할 수 있기 때문에 나타났다. 왜냐하면 이런 전문화된 업무를 수행하는 사람들에게 적절한 작업을 할당해 주고, 전문화된 기능별 부사의 작업을 다른 기능별 부서와 연결하여 주며 기능별 부서 간의 정보전달과 조정 과정을 수행하는 기능이 필요하기 때문이다. 이러한 기능은 최고경영자를 비롯한 관리자들에 의해 수행된다. 즉, 최고경영자는 각각의 기능별 부서를 담당하는 기능별 부서 관리자를 임명하고, 기능별 부서의 관리자는 최고경영자의 의사결정에 따라서 각각 다른 부서의 관리자와 정보를 교환하여 생산과 판매의 기능이 분화되어 있음에도 불구하고 기업 전체의 이윤 극대화를 위해서 원활하게 기업의 생산활동이 수행될 수 있도록 도와준다.

 사업부제 조직
 기능별 조직구조는 제품의 종류가 많지 않거나 판매하는 지역이 넓지 않을 때 보다 효과적인 조직구조이다. 그러나 미국과 유럽의 기업들이 제품별 다각화나 지역별 다각화를 수행함에 따라서 이런 대규모 기업들이 사용하는 조직구조는 점차 기능별 조직구조에서 사업부제 조직구조로 변화하게 되었다. Chandler의 연구에 따르면 미국의 Dupont와 GM과 같은 회사들은 제품별, 지역별 다각화를 추구하면서 기능별 조직으로부터 제품별 독립적인 사업부에서 운영하는 체제로 변화하였다. 이와 같은 사업부제 조직구조는 마치 하나의 사업부가 기능별 조직구조가 갖는 하나의 작은 회사와 유사한 체계를 갖고 있다. Williamson은 Chandler가 밝힌 조직구조의 변천을 거래비용이론의 관점에서 재해석하였다. 즉, 다각화된 거대기업이 기능별 조직구조를 버리고 사업부제 조직구조로 바뀌는 것은 다각화의 정도가 높아짐에 따라서 발생하는 내부 조직의 비효율성을 줄이길 위해서라는 것이다. 만일 기능별 조직을 고수하면서 다각화된 여러 종류의 제품을 여러 지역과 함께 관리한다면, 영업부서는 수많은 다각화된 제품들을 동시에 판매하여야 하고 또한 생산부서 역시 성격이 다른 여러 제품의 생산활동을 동시에 수행하여야 하므로, 조직의 효율성이 떨어질 수 있다. 또한 한 명의 최고경영자가 수많은 제품의 생산, 판매, 연구개발을 동시에 관리하는 것에도 한계가 있으므로 개별 사업 단위에 대한 효과적인 통제 역시 힘들게 된다.
 이에 반하여 다각화된 기업이 사업부제 조직으로 바뀌면 최고경영자는 개별 사업부장에게 개별사업부의 생산과 판매에 이르는 모든 권한을 위임하고, 각 사업부는 해당 사업부의 경영성과에 대한 책임을 진다. 즉, 사업부 운영에 필요한 '일상적 의사결정'을 사업부장에게 위임함으로써 최고 경영자 자신은 신규사업 진출, 신시장개척, 사업부들의 성과평가 등과 같은 보다 중요한 '전략적 의사결정'에만 전념할 수 있게 된다. 이와 같은 사업부제 조직은 결국 관리 기능의 전문화라고 볼 수 있다. 

 매트리스조직
 기업의 조직이 내수 부분과 해외 부분으로 분리되는 단점을 보완하기 위해서 미국과 유럽의 다국적 기업들은 매트릭스 조직으로 조직구조를 개편하였다. 미국의 화학업체인 Dow Chemical과 중전기 분야의 ABB는 기업을 크게 두 개의 차원, 즉 제품 차원과 지역 차원으로서 나누어서 조직에 속한 모든 사람을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 한 매트릭스 조직을 시도하였었다. 예를 들어, ABB는 먼저 발전설비, 로봇과 같이 여러 가지 제품별로 사업을 나누고 이를 다시 미주지역, 유럽지역, 아시아 태평양 지역 등과 같이 여러 지역으로 구분하였었다. 이런 매트릭스 조직에 있는 사람들은 제품별, 지역별로 각기 다른 상사가 있었다. 즉, ABB에 있는 어떤 관리자는 제품별로는 발전설비를 담당하나 다른 한편으로는 지역적으로 유럽지역을 담당하기 때문에 제품별로는 발전설비와 지역별로는 유럽지역을 담당하는 각기 두 명의 상사에게 보고하는 시스템이었다.
 그렇게 함으로써 매트릭스조직은 한 사람이 지역적인 측면과 제품적인 측면을 동시에 같은 비중으로 관리할 수 있게 하는 조직구조이다. 그러나 위와 같은 매트릭스 조직을 취했던 많은 기업은 얼마 가지 못하여 매트릭스 구조를 포기하고 다시 지역별 또는 제품별 사업부 조직으로 돌아가게 되었다. 매트릭스 조직이 실패하게 된 가장 큰 이유는 매트릭스 조직 그 자체가 상당히 혼란스러운 조직이기 때문이다. 특히 두 명의 상급 관리자의 지시받아야 하는 중간관리층에 만일 제품별 상급 관리자와 지역별 상급 관리자의 의견이 서로 상충하는 경우 어느 의견을 따라야 할 것인가는 대단히 혼란스럽다. 기업 조직 내의 사람들의 사고가 국제화되어 있지 않은 상태에서 조직구조만 매트릭스 조직으로 변화하여 동시에 제품과 지역을 추구하려는 시도는 실패로 돌아갔다.