기업의 핵심역량

 핵심역량의 정의
 Prahalad와 Hamel 언급한 핵심역량은 Selznick과 Ans off가 사용한 독보적 역량과 비슷한 개념이다. 독보적인 역량이란 개념은 어떤 조직이 경쟁기업에 비하여 더 잘할 수 있는 활동을 지칭한다. Hamel과 Prahalad는 핵심역량을 "고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 특정한 능력을 나타내며 또한 이러한 능력은 기업이 신규사업으로 진출할 수 있는 능력이 된다"라고 정의하였다. 단, 핵심역량이란 단순히 어느 기업이 잘하는 활동, 즉 A 기업은 유통이 강하고 B 기업이 생산기술이 강하다고 묘사하는 것처럼 단순히 '잘하는' 활동을 의미하지는 않는다. 핵심역량이란 개념은 항상 경쟁기업에 비하여 그 기업이 더 잘할 수 있는 상대적인 경쟁 능력을 말한다. 즉, A 기업이 마케팅 능력이 강하다고 하더라도 다른 경쟁기업도 이와 비슷한 수준의 강한 마케팅 능력을 갖고 있다면 그 마케팅 능력은 A 기업의 핵심역량이 될 수 없다. 왜냐하면 다른 기업이 그 기업만큼 잘한다는 것은 결국 그 기업에 경쟁우위를 가져다줄 수 없기 때문이다. 따라서, 핵심역량이란 '기업의 여러 가지 경영자원 중 경쟁기업에 비하여 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 가져다주는 기업의 능력'이라고 이해되어야 한다.

 사업부의 경쟁우위의 원천으로서의 핵심역량
 핵심역량을 파악하며 이를 지속해서 발전시키는 것은 개별 사업 단위와 기업 전체의 경쟁우위에 많은 영향을 끼친다. 서두 사례에 살펴본 Canon의 기술적인 핵심역량은 광학 기술, 전자기술, 정밀기계 기술의 융합이라고 할 수 있다.
 일본의 NEC는 C&C라는 캐치프레이즈를 내걸고 전사적으로 컴퓨터와 통신과 그에 기초가 되는 디지털 기술을 개발하는 데 역량을 집중하였다.
 단기적인 기업의 경쟁력은 판매되고 있는 제품의 가격, 성능, 특성 등에서부터 나오나, 장기적인 경쟁력은 경쟁자보다 낮은 비용으로부터 더 빨리 새로운 제품을 개발할 수 있는 핵심역량에서 비롯된다. 즉, 경쟁우위의 진정한 원천은 개별사업 분야에서 시장의 빠른 변화에 신속히 적응할 수 있는 기업의 핵심역량과 전사적인 기술을 통합할 수 있는 경영자의 능력이다. 

 기업 성장의 근원으로서의 핵심역량
 Canon이 지속적인 성장을 거듭한 가장 중요한 이유는 광학 기술, 정밀기계 기술, 전자기술을 융합하여 새로운 사업 분야로 다각화하였기 때문이다.
 다각화된 기업은 큰 나무에 비유할 수 있다. 나무의 큰 줄기와 가지들은 기업이 만드는 핵심 제품이고 더 작은 가지들은 개별 사업부들이다. 그리고 나무의 잎과 꽃, 열매들은 사업부에서 생산하는 최종 제품이라고 볼 수 있다. 그러나 그 나무에 영양분을 제공하고 안정성을 보장하여 주는 뿌리는 우리가 앞에서 살펴본 핵심역량이라고 이해할 수 있다. 여기서 나무의 끝인 잎과 열매와 같은 최종 제품에 집중하는 기업은 경쟁력의 근원인 핵심역량을 등한시하기 쉽다.
 이처럼 기업 성장의 요인이 되는 핵심역량은 다음과 같은 특징을 갖고 있다.
 첫째, 핵심역량은 다양한 시장으로 진출할 수 있는 가능성을 제공하여 준다. 즉 디스플레이에서 핵심역량을 가진 회사는 TV, 휴대용 컴퓨터 등 여러 가지 사업에 진출할 수 있다. 삼성전자가 TV 시장에서 경쟁우위를 갖는 이유는 LCD 패널에 핵심역량이 있었기 때문이다.
 둘째, 핵심역량은 최종제품에 대하여 고객이 느끼는 편익을 증대시켜 준다. Honda 자동차의 엔진 개발부서에 있는 전문가는 고객의 욕구를 충족시키기 위하여 항상 노력하고 있다.
 셋째, 핵심역량은 경쟁자들이 흉내를 내기가 어려워야 한다. 특히 어느 기업의 핵심역량이 기업 내에 존재하는 여러 가지 개별 기술과 생산능력을 복합적으로 재구성하는 조직상의 역량이라면 이를 경쟁자가 모방하기는 매우 어렵다. 즉, 경쟁기업들이 핵심역량을 구성하는 몇몇 개별 기술을 획득할 수 있지만 이러한 개별 기술을 조합하여 새로운 제품을 개발하는 조직상의 능력을 모방하기는 훨씬 더 힘들기 때문이다.
 이처럼 기업의 핵심역량에 대한 시각은 기업 전체의 전략, 즉 기업의 다각화, 수직적 통합, 해외 진출 등에 큰 도움을 준다. 핵심 역량 접근법이 기업전략의 수립에 어떠한 도움을 주는지 살펴보면 다음과 같다.
 첫째, 핵심 역량적 관점은 다각화에 대한 지침 역할을 한다. 기업들은 흔히 자신의 사업 분야와 무관힌 비관련 부문으로 다각화하려는 충동을 많이 느낀다. 기존 사업 분야의 핵심역량을 이전할 수 없는 분야로 진출할 때의 성공 가능성은 자신의 핵심역량을 활용할 수 있는 분야로 진출할 때 비해 훨씬 낮다. 또한 기업들은 현재 사양산업이라고 판단되는 사업 분야에서 잘못 철수함으로써 핵심역량을 잃을 수도 있다. 과거 미국의 많은 TV 생산기업들은 일본 업체와의 심한 경쟁에 시달리다 이 성숙 사업에서 출수하였으나 그 결과 차세대에 등장한 DVD 사업에서의 기회를 놓친 사례가 있다. Prahalad와 Hamel은 "당신이 어떤 사업이나 제품을 포기하게 되면 그 잠재적인 기술을 이용할 수 있는 시장을 포기하는 것과 마찬가지이다"라고 지적하였다. 
 둘째, 기업의 핵심역량을 파악하는 것은 기업의 수직적 통합 또는 아웃소싱의 주요 판단 근거가 된다. 예를 들어 자동차 업체는 엔진이나 트랜스미션 같은 주요한 핵심부품을 외주에 의존함으로써 핵심부품에 관한 역량을 잃어버릴 수도 있다. 
 셋째, 핵심역량 접근방법은 기업의 글로벌화를 촉진해 주는 역할을 한다. 글로벌화를 위해서는 자신의 핵심역량을 여러 가지 다른 사업 분야로 분산시키기보다는 소수의 경쟁력 있는 사업부를 키워야 할 필요성이 있다. 핵심 역량적 사고방식은 글로벌 산업에서 경쟁하기 위해서 어느 사업 부문에 집중할 것인가를 살펴볼 수 있게 해준다.
 넷째, 핵심 역량적 관점은 전략적 제휴를 효과적으로 운용할 수 있게 한다. Canon은 새로운 핵심역량을 개발하는 데 있어서 모든 것을 자기 기술에 의존하지는 않았고 사용권이나 전략적 제휴를 통하여 발전시켰다.
 이상과 같이 핵심역량에 입각한 사고방식은 앞으로 살펴볼 기업 수준의 전략, 즉 다각화, 수직적 통합, 해외 진출, 인수합병을 분석할 수 있는 좋은 기반을 마련하여 준다.