조직구조조정

 사업부제의 강화
 기업들이 사업부제를 채택하는 이유는 사업부장에게 권한을 이양하고 책임경영을 확립시키기 위한 것이라는 것을 알았다. 외환위기 후 많은 한국기업은 사업부제를 강화하여 책임경영과 이에 따른 성과급제를 도입하고 있다. 일부 기업은 개별 사업부에 대해서 독립성을 부여하고 독립채산제를 실시하는 '소사장제'를 운영하고 있다.
 '소사장제'보다 사업부 제조직을 더욱 강화하는 조직 형태는 '분사화'이다. 분사 적 조직은 흔히 '컴퍼니 조직'이라고 불리기도 하는데 개별 사업단 위가 독자적인 대차대조표와 손익계산서를 갖고 독립적인 회사처럼 운영되며, 분사의 사장은 손익에 대한 책임뿐만 아니라 자산의 처분에 대한 권리도 갖는다. 이들 분사 적 조직에 있어서 모기업은 은행과 같은 역할을 하여, 분사에 자본금을 투자하고, 이자를 받고 자금을 대출해 주며, 연말에 자본투자에 대한 배당금을 받는다. 삼성물산의 사업 유닛 제도가 이러한 분사 적 조직의 한 예이다. 이들 분사가 법적으로 독립된 회사로 운영되면 중앙의 본사가 모기업의 역할을 하는 지주회사가 된다. 
 그러나 사업부제의 단점은 사업 단위 간에 협력이 약하고, 적절한 성과측정과 보상체계가 필요하다는 사실이다. 특히 분사 조직의 분사들은 다른 분사와의 내부거래에도 시장가격을 적용하고 자기 분사의 성과에만 관심이 있으므로 경영자원과 핵심역량의 공유와 투자에 소홀해질 가능성이 더욱 크다. 또한 분사화된 조직이 지나치게 단기적인 재무성과에 집중하게 되면 장기적인 투자가 이루어지지 않는다는 단점도 생길 수 있다.
 이러한 사업부제 조직의 단점을 극복하기 위해 GE의 Jack Welch는 개별사업부 간 기술 공여와 상호 협조 같은 경영자원의 공유를 촉진할 수 있는 분위기를 만드는 데 주력하였다. 사업부 간 협조체제는 공식적인 조직구조의 개편만을 통해서 이루어지지 않는다. 개별 사업부서장 간 혹은 하부 직원들 상호 간의 비공식적인 관계를 통하여 다각화된 기업에서의 범위의 경제성과 시너지의 창출이 가능한 것이다. Jack Welch는 '경계가 없는 회사'라는 개념으로 사업부 간의 상호 협조체제를 강조하였다. Jack Welch가 새로 창조하려는 GE의 기업 이념은 개별 사업부 간 혹은 자신의 기능별 영역 간에 쌓여 있는 경계를 허물어뜨리고 사람들이 서로 다른 영역으로 쉽게 들어가 도와줄 수 있는 체제를 창출하려는 것이었다.
 GE의 경영혁신은 우리가 흔히 볼 수 있는 다각화된 대기업에 공통적인 여러 문제를 해결하는 시도라고 볼 수 있다. 다각화된 기업이 겪고 있는 공통적인 문제는 다음과 같이 요약할 수 있다.
 - 사업부제 조직에서 책임경영을 하는 것은 비용 절감에는 도움이 되나 기업의 순발력과 창의성을 높이는 데에서는 도움이 되지 않는다.
 - 사업 부제조직은 개별 사업부가 독립적인 사업 주체로서 다른 사업부와 독립적인 경영자원을 갖는다는 가정하에 이루어져 있다. 그러나 기존 사업을 운영하는 데는 사업부제도가 효율적 일지 몰라도 미래의 사업을 창출하는 데는 사업부 간의 연계를 통하여 새로운 경영자원과 핵심역량을 창출하는 것이 더욱 중요하다.
- 포트폴리오 관리기법은 서로 독립적인 사업들에만 적용 가능하다. 그러나 많은 경우 사업부들은 서로 관련되어 있어 경영자원의 공유와 핵심역량의 이전으로 경쟁우위를 창출한다.
 이와 같은 대규모, 다각화된 기업의 문제점을 간파한 Jack Welch가 GE의 경영혁신을 통해 의도했던 두 가지 목표는 어떻게 하면 대기업으로서의 이점을 활용하면서 동시에 중소기업에서 찾아볼 수 있는 순발력을 가질 수 있는가였다. 현재 한국기업들이 사업부 제조직을 강화하고 있으나, 순발력과 창의성, 경영자원과 핵심역량의 공유에 취약할 수 있다는 단점을 인식하고 이 문제를 최소화하도록 조직설계를 하여야 하겠다.

 조직단순화
 중간관리층의 생략
 Jack Welch가 기존의 GE 조직에서 가장 심각한 문제라고 파악한 것은 조직이 너무 방만해지고 관료주의화됨에 따라서 신속한 의사결정이 이루어지지 못한다는 점이었다. 따라서 Jack Welch는 GE의 조직에서 중첩된 섹터와 그룹과 같은 중간관리층을 없애 버리고 최고경영자가 13개의 사업부를 직접 관장하는 체제로 바꾸었다.
 최근 기업들 사이에 팀 조직이 확산하고 이에 따라 중간관리층의 감소가 나타나는 추세는 이러한 생각을 반영하고 있다.

 기획실의 역할 변경
 Jack Welch는 조직구조만 단순하게 만든 것이 아니라 종전에 수행하여 온 장기전략계획 시스템도 대폭 수정하였다. 과거 장기전략계획은 계획의 수립과 실행에 기획조정실이 깊이 관여하는 제도였다. 그러나 Jack Welch는 이와 같은 기획 조정실의 기능을 대폭 축소하고, 두꺼운 책자가 되기 쉬운 장기전략계획을 주요 산업의 동향, 경쟁자의 동향, GE의 대응 방안 등에 대한단 한 페이지의 보고서로 대체하게 되었다. Jack Welch는 기획조정실을 종래의 감사, 기획, 통제의 기능에서 개별 사업부를 도와주고 지원해 주는 보조자의 기능으로 전환했다.

 아웃소싱의 증대
 아웃소싱은 기업이 반드시 자신이 수행할 필요가 없는 가치사슬의 일부를 외주에 의존하는 것이다. 최근 한국기업이 구조조정이 활발히 진행됨에 따라서 비핵심 활동 분야의 아웃소싱이 크게 일어나고 있다. 예를 들어, 삼성물산은 과거 총무부에서 수행하던 기능을 별도 법인으로 독립시켰다. 즉 여권 발급, 항공권 구매, 증명서 발급, 명함인쇄 등 서비스 업무를 '편리한 세상'이라는 법인이 전담하는 제도이다. 이와 같은 아웃소싱의 증대는 조직의 군살을 빼서 효율을 증대시키고, 독립한 부서도 업무 전문화로 효율성을 증대시키는 장점이 있다.

 수평적인 팀 조직
 많은 기업은 수직적인 단계를 축소함과 동시에 위계질서에 입각한 부서별 조직에서 조직 구성원 간의 수평적 관계를 강조하는 팀 조직으로 변화하고 있다. 팀 조직이란 관료화된 위계질서적 조직이 아니라 팀의 구성원이 동등한 지위를 갖고 주요 업무를 수행하는 수평적인 조직을 말한다.
 팀 조직이 최근 주목을 받는 이유는 기술이 빠른 속도로 잘 번다고 있으며 시장이 개방되고 경쟁이 더욱 치열해지는 것에 있다. 전통적인 위계질서 조직은 직무의 범위가 좁고 모든 정보를 관리자들만이 독점하여 관리자들만이 업무를 계획하고 조직의 하급자들에게 지시하는 것에 반해 팀 조직에 있어서는 모든 조직원이 정보를 공유하고 공동으로 업무를 결정하고 또한 수행한다. 그 결과 빠른 의사결정과 대응, 새로운 아이디어 창출이 가능해진다.

 업무 재설계
 과거 한국에서 많이 주목을 받았던 경영혁신기법 중의 하나는 업무 재설계 또는 비즈니스 리엔지니어링이었다. 비즈니스 리엔지니어링은 "기존의 업무수행 방식을 근본적으로 재 고려하여 과격하게 비즈니스 시스템 전체를 재구성하는 것으로 프로세스를 근본 단위로 업무, 조직, 기업문화까지 전 부분에 대하여 대폭으로 성취도를 증가시키는 것"이라고 정의된다. 즉, 정보처리 기술의 혁신적인 발전에 힘입어, 공동의 데이터베이스를 구축하고 모든 부서에 정보를 공유한다면, 병렬 작업이 많아짐에 따라서 과거보다 작업시간을 대폭으로 단축할 수 있고 또한 그 결과 고객에 대한 서비스의 질을 높일 수 있는 것이다.