성공적인 제휴방법

 파트너의 능력
 전략적 제휴를 고려할 때 울 나는 파트너의 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악하여야 한다. 전략적 제휴에서 우리가 상대편 기업의 능력과 핵심역량을 평가하는 이유는 제휴를 통해서 자신의 약점을 보완하고 강점을 강화하는 것이 필요하기 때문이다. 핵심역량의 관점에서 보면, 두 회사가 상호보완적인 핵심역량을 가지고 있는 것이 바람직하다. 예를 들어, 건설장비 사업에서 미국의 Clark와 스웨덴의 Volvo는 합작투자를 통해 미국의 Caterpillar와 일본의 Komatsu에 대항하려고 하였다. Volvo는 유럽과 중동지역에서 높은 시장점유율을 가지고 있는 반면에 Clark는 이 지역에서 시장점유율이 낮았다. 또한 Clark는 미국 시장에서 시장점유율이 높았지만 미국 시장에 진출한 적이 없었다 이처럼 지역적으로 상호보완적인 두 기업의 자신의 약점을 보완함으로써 성공적으로 Komatsu와 Caterpillar 등과 경쟁할 수 있는 능력을 갖출 수 있었다.

 제휴에의 몰입성
 아무리 제휴 파트너가 핵심역량과 경영 자원을 갖고 있고 양사의 경영관리시스템과 기업문화의 양립성이 높을지라도 제휴 당사자들이 제휴를 성공적으로 만들어 가기 위하여 시간과 에너지, 경영자원을 투입하지 않으면 성공할 수 있는 가능성은 매우 희박하다. 따라서 제휴 파트너를 선택할 때, 자신의 파트너가 전략적 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마만큼 열심히 임할 것인가를 파악하는 것이 중요하다.
 이를 위해서 전략적 제휴가 제휴파트너의 핵심사업 분야에서의 제휴인지 주변 사업부에서의 제휴인지를 고려하여야 한다. 만일 전략적 제휴가 파트너에게 중요하지 않은 주변 사업 분야에서 이루어진다면 그 파트너는 제휴를 성공적으로 이끌기 위한 시간과 경영자원을 많이 쏟으려고 하지 않을 것이며, 조그마한 갈등이 있어도 쉽게 제휴를 포기할 가능성이 높다. 이처럼 한 회사가 수수방관하거나 무임승차하려는 기회주의적인 행동을 하려고 한다면 이런 제휴는 실패할 가능성이 높게 된다. 따라서 전략적 제휴를 상대편 회사의 비주력 사업 분야에서 선택하기보다는 이 전략적 제휴를 위해서 혼신의 노력을 다할 수 있는 파트너를 선택하는 것이 훨씬 바람직하다. 과거 미국의 TRW와 일본의 Fujitsu는 Fujitsu가 만든 POS 터미널과 현금 자동인출기를 미국에서 판매하는 합작회사를 설립하였던 경험이 있다. 그러나 TRW는 Fujitsu의 제품을 미국에서 판매하는 데에 전략 투구를 하지 않았다. 왜냐하면 이 사업 분야가 TRW의 주력사업 분야와는 거리가 먼 주변 사업 분야였기 때문이었다. 결국 TRW가 이 사업 분야를 포기함에 따라서 Fujitsu는 원점에서 미국 시장 진출을 할 수밖에 없었다.

 성공적인 제휴 경영기법
 적절한 파트너선정 못지않게 그 제휴를 어떻게 경영할 것인가 하는 점이 제휴의 성공 여부에 큰 영향을 미친다. 전략적 제휴의 성공적인 경영을 위하여는 다음 사항에 유념하여야 한다.
 첫째, 전략적 제휴가 본질적으로 단기적인 목표 수행을 위한 전략이라는 점을 잊어서는 안 된다. 많은 기업이 오해하는 사실 중 하나는 제휴를 본질적으로 두 기업 간의 장기적인 협력관계로만 이해하는 것이다. 이것은 상당히 위험한 발상이다. 전략적 제휴란 서로 경쟁적인 기업들이 구체적인 전략적 목표를 공동으로 성취하기 위해서 일시적으로 협력한 것에 불과하다. 즉, 제휴의 가장 중요한 목표는 경쟁이다. 궁극적으로 경쟁을 위해 일시적으로 협력할 뿐이다. 만일 한쪽 기업이 구체적인 전략적 목표를 갖고 제휴에 임하는 것에 비하여, 상대편 기업이 막연히 장기적인 협력관계를 유지하려는 태도로 제휴에 임한다면, 후자의 기업은 마치 짝사랑에 빠진 것과 같다. 오래 지속되는 장기적인 제휴가 결코 성공적인 제휴는 아니다. 전략적 제휴의 성공 여부는 과연 그 제휴에 임하는 기업들이 그 제휴의 목표를 달성하였는가에 달려 있다. 오히려 일정 목표를 달성하기 위해 제휴를 오해 지속하면 할수록 실패한 것으로 볼 수 있다.
 전략적 제휴의 평균수명은 상호지분을 출자한 합작투자인 경우는 5년 정도이고, 지분 보유 없는 단순한 사용권이나 공동 연구개발 프로젝트는 그보다 훨씬 수명이 짧다. 이렇게 전략적 제휴가 근본적으로 그 수명이 짧은 것은 경쟁 관계에 있는 기업들이 분명하고 구체적인 목표를 위해서 단기적으로 협력하는 체제이기 때문이다. 따라서 기업들이 각자의 목표를 달성하고 상대편 기업으로부터 더 이상 얻을 것이 없으면 과감하게 제휴를 종료하는 것이 상책이다. 두 기업이 소기의 목적을 달성하였다면 이 제휴는 성공적인 제휴이고 양자가 모두 만족한 가운데 제휴 관계를 마칠 수 있다. 따라서, 전략적 제휴를 장기적으로 계속하고자 한다면, 그다음 단계의 새로운 목표를 추구하는 경우에만 바람직하다.
 둘째, 제휴는 대부분 한 쪽 제휴 파트너가 상대 파트너의 지분을 인수함으로써 끝마치게 된다. 따라서 전략적 제휴를 수행하는 기업은 제휴가 끝난 후에 어떻게 처리할 것인가에 대한 사전 대비를 할 필요가 있다. 많은 경우, 계약서상에 제휴 종료 시에 어느 기업이 시설물 등의 합작투자에 대한 구매의 우선권을 갖는가를 지정하여 둔다. 즉, 제휴 당시 종료 시 시설물과 합작투자기업에 대한 구매에서의 우선권을 주는 것은 마치 금융시장에서 콜옵션을 가진 것을 의미하고, 두 기업 중 먼저 팔 수 있는 권리를 지정하는 것은 풋옵션과 같다. 제휴 계약 시에는 이러한 옵션을 지정함과 동시에 그 옵션 행사 가격 역시 지정한다. 제휴 종료 시의 구체적인 인수 가격은 양자 간의 교섭력과 전략적 비전에 의하여 결정된다. 만일 두 기업 모두 합작투자의 종료 시 합작투자기업을 인수하려고 할 경우 그 콜옵션이나 풋옵션의 가격은 높아질 것이다. 만일 어느 기업은 합작투자의 인수를 원하고 다른 기업은 인수를 원하지 않을 경우는 당연히 한 기업은 콜옵션을 갖고 다른 기업은 풋옵션을 갖게 된다.
 셋째, 성공적인 제휴는 제휴를 통해서 자신의 약점을 계속 보완할 수 있는 기술을 파트너로부터 배우고 자신의 강점을 더욱더 개발하는 것이다. 일본기업들이 강력한 경쟁우위를 갖추게 된 원인은 그들이 전략적 제휴를 학습 기회로서 잘 활용하여 자신의 핵심역량을 획득하고 더욱 축적해 왔기 때문이다. 
 한편 제휴파트너로부터 배우는 것뿐만 아니라, 제휴 파트너 역시 우리의 핵심역량을 배우고 있다는 점을 잊어서는 안 된다. 제휴를 통해서 파트너와 공유하는 기술은 더 이상 자신만의 기술이 아니다. 따라서 성공적인 제휴를 위해서는 과거의 기술은 이미 파트너에게 넘어갔다고 여기고 계속해서 새로운 기술을 개발하지 않으면 궁극적으로 자신이 가진 핵심역량을 유지할 수 없게 된다. 이처럼 전략적 제휴의 가장 중요한 사항은 서로가 자신의 약점을 보완하고 자신의 강점을 더욱더 강하게 하기 위해서 계속 학습한다는 점이다. 
 넷째, 제휴를 성공적으로 이끌려면 조직 전체적으로 전략적 제휴를 성공적으로 수행할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발하여야 한다. 전략적 제휴의 경영에는 최고경영자뿐만이 아니라 기업의 중간관리층이나 하부에 있는 엔지니어와 기술자들 간에도 활발한 정보교환과 원활한 협조체제가 필요하다. 이를 위하여 최고 경영자뿐만이 아니라 중간관리층, 그 이하 기술이전과 공동개발, 판매를 담당하는 엔지니어와 영업의 실무진들도 그 제휴의 목적을 알고 있어야 한다. 흔히 실패하는 전략적 제휴는 최고경영자들끼리 제휴 결정을 하고 기업의 하부조직을 최고 경영자가 결정한 사항을 일방적으로 지시받아 수행하는 기업에서 많이 일어났다.