전략적 제휴의 주요 유형 및 성공적인 제휴방법

 기능별 또는 업무별 제휴

 기능별 제휴는 지분참여 없이 그 기업이 수행하는 여러 가지 업무 분야의 일부에서 협조 관계를 갖는 것이다. 이러한 제휴 관계는 상당히 구체적인 기능별 분야, 즉, 연구개발, 생산, 마케팅, 기술, 유통 같은 각각의 기능별 분야에서 공동 프로젝트를 수행하는 것이다. 이런 기능별 제휴에서는 합작투자와 같은 새로운 조직이 창출되지 않고 제휴의 영역 역시 대단히 제한적이다. 주요 기능별 제휴 형태를 보면 다음과 같다.
 연구개발 컨소시엄은 첨단 산업 분야에서 흔히 볼 수 있는 현상이다. 일부 컨소시엄은 정부에 의해 전적으로 또는 일부를 보조받는 경우도 있다. 한국 정부는 항공기, 정보통신, 반도체 생산기술 분야에서 공동연구 컨소시엄을 직, 간접적으로 지원하였다. 이런 컨소시엄이 과연 만족스러운 성과를 얻었는가에 대해서 논란의 여지가 많지만 분야에서는 상당한 성과를 얻었다. 한국의 통신업계가 정부의 주도하에 전자식 교환기인 TDX를 개발한 것이 그 예이다.
 기술제휴 또는 기술 라이센싱 형태는 대체로 한 기업이 다른 기업에 생산기술을 공여하거나 자기 기술을 기반으로 하여 신제품을 개발할 수 있는 권리를 공유하는 것을 의미한다. 이러한 기술제휴와 제품개발 사용권은 대체로 일정액의 로열티를 일회적으로 지불하고 매출의 일부분을 지속해서 로열티로 지불한다. 이는 주로 신제품 개발과 생산의 위험과 비용을 절감하는 것이 주된 목적이라고 할 수 있다.
 특히 교차 라이센싱은 기업들끼리 서로 기술을 주고받는 형태이다. 예를 들어서 CD가 처음 개발되었을 때 Sony와 Philips는 산업표준화를 위해서 서로 자신들이 가진 기술을 상대편에게 사용권 함으로써 공동으로 CD의 산업표준을 개발하였다. 이처럼 기업 간에 필요한 기술을 서로 주고받는 것은 제후 관계 이외의 기업들에 대하여 더 높은 경쟁우위를 확보할 수 있는 좋은 방법이 된다. 사용권의 가격은 사용권 공여자와 수여자가 각기 판단하는 예상이익의 폭과 다른 대체기술의 공여 가능성, 독자개발 여부들의 요인들에 의해 상한선과 하한선이 결정된다.
 생산 사용권은 규모의 경제를 활용하고 유휴 생산시설을 활용하기 위하여 둘 이상의 기업이 공동생산을 할 수 있는 사용권을 보유하거나 자체 수요를 위해 직접 특허기술을 사용권을 받아 생산하는 방법이다. 예를 들어, IBM은 Intel로부터 마이크로프로세서를 사용권을 받아서 자체적으로 생산하였었다. 왜냐하면 IBM은 Intel의 마이크로프로세서에 대한 자체적인 수요가 크기 때문에 이를 Intel로부터 구입하는 것보다 IBM의 자체 생산시설을 사용하여 마이크로프로세서를 기술도입 생산하여 사용하는 것이 비용상 훨씬 유리하였기 때문이었다.
 제품교환은 판매 제휴를 의미한다. 제품 교환이나 판매 제휴의 유형은 타사의 생산품에 자사의 브랜드를 붙여 마치 자사의 생산품인 것처럼 판매하는 방식이다. 주문자 상표 부탁 생산방식이 대표적인 생산방식의 하나이다. 예를 들어, Honda와 Isuzu는 서로 트럭과 유틸리티 밴을 상대한 제품에 자사의 상표를 붙여서 각자의 판매망을 통해 판매하고 있다. 따라서 이런 제품 교환을 통해 규모의 경제를 활용하고 자신의 제품 개발비용을 절감하는 좋은 효과를 얻고 있다.
 이상에서 본 바와 같은 기능별 제휴는 기업이 수행하는 여러 활동 중에서 극히 제한된 일부 기능에서만 일어나기 때문에 많은 경우 기업들은 지분참여율 하지 않고서도 제휴를 할 수 있다. 그러나 이런 기능별 제휴의 일부는 상호 유대관계를 높이기 위해서 주식을 교환하기도 한다. 이러한 지분참여는 이를 바탕으로 하여 일부 사업 분야에 국한된 제휴 관계를 더 넓은 제휴 관계로 그 폭을 확장할 수 있는 가능성을 제시하여 주기도 한다.

 합작투자
 전략적 제휴 관계가 그 기업의 전략에 중요한 역할을 하게 되고, 제휴를 통해 보다 높은 범위의 경제성과 시너지를 창출할 필요를 느낀다면, 기업들은 합작투자의 형식을 고려할 수 있다. 합작투자는 연구개발, 판매, 생산에서 이루어질 수 있으며 나아가서는 자신의 핵심 사업 분야 자체를 합작투자 화하는 경우도 발생하고 있다.
 일부 기능에만 국한된 기능별 제휴와 달리 합작투자는 법률적으로 모기업으로 독립된 법인체를 설립한다. 이러한 합작투자 방식은 기능별 제휴처럼 한 기능이나 업무 분야에 국한되어 있기보다는 기업활동의 여러 분야에 걸친 종합적인 협력관계가 필요할 때 실행하는 경우가 많다.
 지분율은 합작투자에 양 기업이 공여할 수 있는 핵심역량을 누가 더 많이 갖고 있는가와 양자 간의 교섭 능력에 따라서 결정이 된다. Toyota와 GM의 NUMMI합작투자는 이러한 50 대 50의 합작투자의 대표적인 사례이다. 그러나 50 대 50의 합작투자의 맹점은 두 회사가 의견이 다를 때 이를 신속하게 해결하여 줄 수 있는 구조적인 해결책이 없다는 것이다. 그러나 50 대 50의 합작투자는 다음 절에서 살펴볼 바와 같이 합작투자 파트너들의 몰입을 증가시키는 장점이 있다.

성공적인 제휴 방법

제휴파트너 선정상의 유의점
 전략적 제휴에서 성공하기 위해서는 좋은 제휴 파트너를 선정하는 것이 중요하다. De la Sierra는 전략적 제휴의 파트너를 선정하는 데 가장 중요한 기준으로 다음 양립성, 능력, 몰입성의 3C를 강조하였다.

 양립성
 양립성이란 전략적 제휴에 참여하는 기업의 전략이 서로 모순되거나 이해가 상반되지 않는가 하는 점이다. 본 장의 서두에서 소개된 eBay의 사례에서, eBay는 자신의 경매사이트를 많은 고객에게 알리기 위해 AOL과 제휴를 맺었다. 만일 AOL이 자신이 직접 경매사업을 할 의사가 있었다면 이러한 제휴는 일어나지 않았을 것이다. 따라서 다음과 같은 점에서 제휴 파트너의 전략을 검토하여야 한다.
 첫째, 전략의 양립성을 검증하기 위해서 제휴파트너의 제휴 네트워크를 살펴보아야 한다. 즉 제휴 대상 기업이 현재 우리 회사와 경쟁하고 있는 기업과 다른 면에서 밀접하게 관계를 갖고 있지 않은가? 만일 그렇다면 파트너 기업이 제휴를 통하여 우리의 기술이나 정보를 얻었을 때 경쟁기업에 유출할 가능성이 있는지를 살펴보아야 한다. 그리고 제휴가 끝났을 때 이 제휴 파트너가 자신의 경쟁자로 부각할 것인가도 고려하여야 한다.
 둘째, 기업문화의 양립성은 제휴의 주요 선고 요인이다. 모든 기업은 나름 독특한 기업문화를 가지고 있다. 따라서 제휴에 참여하는 기업들의 기업문화의 차이가 제휴의 목적 달성에 걸림돌이 되지 않는지, 또한 기업문화의 차이를 극복할 수 있는지를 알아보아야 한다. 이를 위하여 제휴파트너가 지금까지 전략적 제휴해 온 역사나 과정을 살펴보는 것이 많은 도움이 된다. 즉, 지금까지 제휴 대상 기업이 어떤 전략적 제휴 관계에 참여하였으며 그 제휴 관계에서 성공적이었는지 또는 갈등이나 문제를 일으켰는지 살펴보아야 한다.
 셋째, 경영관리시스템의 차이 역시 제휴의 양립성의 주요 요소이다. 기업경영에 있어서 가장 중요한 요소는 사람이다. 특히 국제제휴에서는 국가 간에 상당한 문화의 차이가 존재하기 때문에 상호신뢰의 기반 위에서 제휴를 운영하는 것은 쉽지 않다. 언어와 문화의 차이가 존재하기 때문에 자기 의사를 완벽하게 전달하기가 힘들며 경영관리시스템과 의사 결정의 분권화나 집권화, 배당정책 등 여러 가지 경영시스템의 차이는 제휴 당사자들에게 상호불신과 많은 갈등의 소지를 안겨주기 때문이다.
 예를 들어, 제휴파트너가 중앙집권적인 의사결정 구조를 가지고 있을 때, 모든 의사결정은 최고경영자와 상의하여야 한다. 그러나 한 기업은 중앙 집권화되어 있고 다른 기업은 분권화되어 있다면 제휴 파트너와 의사결정이나 의견조정을 할 때 많은 시간이 소비되고 갈등을 일으킬 소지가 크다.