기업문화의 혁신과 학습조직으로의 변화

 조직학습과 지식경영

 조직학습 또는 학습조직이란 말 그대로 조직이 학습을 한다는 것을 의미한다. Peter Senge에 따르면 "학습조직이란 구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하기 위해서 지속적으로 조직의 역량을 확대시키고, 새롭게 포용력 있는 사고능력을 함양하며 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직"이라고 정의된다. 한편 지식경영은 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 갖은 지식에서 파악하고, 이러한 지식을 창출하도록 유도하며 또한 지식을 조직 구성원이 공유함으로써 그 가치를 극대화할 것을 강조한다. 결국, 기업의 경쟁우위의 원천으로 지식을 강화하고, 이러한 지식의 습득 및 활용을 중요시한다는 점에서 조직학습과 지식경영은 같은 주장을 하고 있다.

 GE의 사례에서 워크아웃을 통해서 조직 하부의 종업원들이 2~3일에 걸친 토의를 한 다음에 자신들 조직의 문제점과 업무의 개선방안 등을 건의하는 것을 살펴보았다. 이와 같이 워크아웃은 종업원들로 하여금 자신의 업무 프로세스를 개선하도록 하는 제도라고 볼 수 있다. 이와 같은 프로세스를 통해 조직의 구성원들은 다른 기업들의 성공사례뿐만이 아니라 실패사례로부터 스스로 배운다. 결과적으로 조직은 환경의 변화를 인식하고 효과적으로 이에 대응하는 능력을 배양하게 된다. 

 Shosanna Zuboff는 In the Age od the Smart Machine이라는 저서를 통하여 "교육 또는 학습은 현대 노동의 새로운 형태이다"라고까지 말하였다. 이는 조직의 학습을 위해 강의나 세미나들에 참가하여 학습활동을 하는 것이 아니라 생산활동 그 자체가 학습이라는 것을 강조한다.

 한편, 지식경영의 대가인 노나카 이쿠지로 교수는 기업의 지식이 창출되고 축적되는 과정을 개인, 집단, 조직, 조직 간에 지식이 상호작용하여 증폭되는 과정으로 이해하였다. 노나카는 지식을 표현할 수 있고 문서로 기록 가능한 '형식지와' 말로 전달할 수 없는 노하우 같은 '암묵지'로 나누고 개인이 가진 암묵지를 형식지로 전환하며 동시에 각 개인이 가진 암묵지를 사회화 과정에 의해 전수받고, 또한 데이터베이스화 된 형식지를 습득하여 이를 재조합함으로써 개인-그룹-조직-조직 간의 상호작용에 의하여 기업의 지적 자산이 증대된다고 설명하였다.

 이와 같은 학습조직이론 또는 지식경영이론은 한국기업에 많은 시사점을 주고 있다. 과거 한국기업은 노동의 투입 양에 집중하고, 질에 대한 관심을 두지 않았다. 또한 관료적인 조직구조와 연공서열식의 조직운영은 특히 조직의 하부에 있는 직원으로 하여금 새로운 지식을 학습하고 이를 활용하여 경영성과를 높이려는 노력을 시들하게 만들었다. 그러나, 최근의 구조조정을 통해 종업원의 의식에 변화가 생겼다. 과거에는 개인이 조직에 충성하면 조직은 그 개인을 정년퇴임까지 고용을 보장하는 사회적 계약이 암묵적으로 이루어졌다. 그러나 이제는 개인은 조직에게 성과를 제공해 주고 조직은 그 반대급부로 능력 있는 개인에게 성장의 기회를 보장해 주는 새로운 사회계약이 이루어지고 있는 것이다. 이와 같은 관점에서 조직은 개인들이 지식을 창출하고 활용하는 조직구조와 기업문화를 제공해야 할 책임이 있고 각 개인은 자신의 지식 증대에 힘을 써야 할 필요가 있는 것이다. GE의 Jack Welch는 GE가 제공해 줄 유일한 약속은 전 세계시장을 무대로 싸워 이기고자 하는 사람들에게 GE가 최고의 기회를 제공해 줄 수 있는 것이라고 선언한 바 있다.

 

 벤치마킹

 기업들이 학습조직으로 변화하기 위해서 이미 어떠한 활동분야에서 상당히 높은 성과를 보이고 있는 기업들의 사례로부터 그 구체적인 방법을 찾을 수 있다. 즉, 벤치마킹을 통해서 다른 기업들이 하고 있는 방식을 학습하는 것이다.

 우리가 흔히 벤치마킹에 대해 오해하기 쉬운 점은 정보수집 과정과 벤치마킹을 혼동하는 것이다. 벤치마킹은 단순한 일회성 행사나 단순 정보수집 과정 또는 단순 복제나 경쟁자의 모방이나 전문적인 유행어가 아니라, 지속적인 프로세스로 조직학습의 기본이라고 볼 수 있다. 벤치마킹은 다른 사람으로부터 배우는 새로운 학습과정이라고 볼 수 있으며, 실용적인 기법으로 일정한 원칙이 있어야 하고, 노력과 시간이 요구되는 장기적인 업무 프로세스로서 업무의 생산성을 높여 주는 유용한 기법이라고 할 수 있다.

 벤치마킹에는 세 가지 유형이 있다. 첫 번째 내부벤치마켕은 같은 조직 내의 서로 다른 사업부에서 벤치마킹을 하는 것이다. 이 방법은 데이터의 수집은 용이하나 시야가 좁아지는 단점이 있다. 두 번째 벤치마킹의 유형은 경쟁회사를 벤치마킹을 하는 것이다. 이는 비교 가능한 정보를 얻어 직접 대비가 가능하나 데이터 수집상의 어려움이 있고 산업 외부의 지식을 얻지 못한다는 단점이 있다. 마지막으로 기능적 벤치마킹은 기업이 수행하는 여러 활동분야에서 가장 뛰어난 기업들을 다른 산업에서 발견하여 배우는 방법이다. 그러나 특정 산업에서 발달된 기법들은 다른 산업, 다른 환경으로 이전시키기가 어렵고 상당히 많은 시간이 소요된다. 이러한 단점에도 불구하고 기능적 벤치마킹을 하는 이유는 종종 어느 특정 기능분야를 학습하는 데 유용하기 때문이다.

 

 글로벌혁신네트워크

 다국적 기업들의 새로운 추세는 과거 다국적 기업들의 본사에서 신제품을 개발해서, 해외의 자회사로 이전하는 방식에서 탈피하여, 혁신적인 아이디어를 전 세계적으로 찾는 것이다. 특히 과거에는 미국, 유럽 등 다국적 기업들의 본사에 위치한 연구개발센터에서 선진국 소비자를 대상으로 제품과 서비스를 개발하여, 저개발국에 이전해왔었다. 이와 같은 모델의 한계는 R&D센터에 일하는 소수의 연구자들의 역량에 의존하는 것이다. P&G와 같은 다국적 기업은 이러한 접근방식의 한계를 느끼고, C&D방식으로 혁신적인 제품을 찾고 있다. P&G의 전임 회장인 A. Lafley에 따르면, C&D방식은 전 세계 뛰어난 두뇌를 갖고 창의력을 갖고 있는 개인이나 회사와 협업을 가능하게 한다. P&G는 자신의 홈페이지에 자신이 필요로 하는 기술이나 역량을 제시하고, 관심 있는 파트너들을 해당 사업부서로 연결하게 한다. 이렇게 전 세계 누구나 접근할 수 있는 방식으로 P&G는 해당 사업부서와 협업을 통해 새로운 제품을 개발하는 것이 가능해진다. P&G는 이미 1,000건 이상의 협력 프로젝트를 수행하면서, 전 세계적으로 뛰어난 재능을 가진 기업과 혁신적인 제품을 개발하고 있다.