기업전략과 다각화의 정의와 추세

 기업전략을 수립하기 위한 기본적인 분석 틀은 사업 단위의 전략을 분석하기 위한 분석 틀과 동일하다. 즉, 외부 환경 분석, 기업 내부의 경영자원분석, 조직구조, 기업문화, 리더십에 대한 분석이 동일하게 적용된다.
 기업전략의 목표는 역시 기업의 장기적인 이윤 극대화이다. 또한 신규사업 진출, 인수합병이나 제휴 그리고 해외시장 진출 등의 기업전략을 수립할 때도 해당 산업의 구조를 파악하는 것과 경영자원과 핵심역량으로 경쟁우위를 창출할 수 있는가의 여부의 성공을 가늠하는 주요 요인이다. 
 따라서 기업전략이 무엇인가를 이해하기 위해서는 먼저 기업이 수행하는 여러 활동들을 이해해야 한다. 
 첫 번째 차원은 수평적으로 다각화할 것인가의 문제이다. United 항공사의 사례에서처럼 항공운수산업과 렌터카 사업, 호텔업을 하나의 회사가 운영함으로써 각각 따로 운영될 때보다 더 큰 가치를 창출할 수 있는가에 관한 것이다.
 두 번째 차원은 개별 사업 단위의 가치사슬 중 얼마만큼 스스로 담당해야 하는가의 수직적 통합 전략이다. United 항공사의 경우에도, 기내 식사를 자신이 직접 종업원을 고용하여 승객에게 제공할 수도 있으나 음식물 서비스 전문업체에 용역을 주어 조달할 수 있다. 수직적 통합 전략은 기업이 각 사업의 가치사슬 중 어느 부분을 자신이 수행하고 어느 부분은 외주에 의존할 것인가를 정하는 중요한 기업전략 중의 하나이다.
 세 번째 차원은 세계 각국의 시장에 대한 참여 결정이다. United 항공사는 해외시장을 공략하면서 특정 지역 시장 즉 한국, 인도네시아에 취항할 것인가 결정해야 하며, 취항하더라도 자신의 비행기를 투입할 것인가 또는 해당 국가의 항공사와 전략적 제휴를 통해 공동운항을 할 것인가를 검토해야 한다.
 마지막으로 각각의 기업전략의 수행, 즉 다각화, 수직적 통합, 해외 진출을 구체적으로 어떠한 방법으로 진출할 것인가의 문제이다. 신규시장 진출에는 자신이 독자적으로 새로 모든 것을 구축하는 신설 투자의 방법이 있고, 기존 기업의 인수와 합작투자와 같은 전략적 제휴도 모색할 수 있다. 

 다각화란 한 기업이 다른 여러 산업을 참여하는 것으로 정의할 수 있다. 다각화 전략에는 여러 가지 유형이 있다. 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중하여 다각화는 관련 다각화가 있고, 한국의 재벌기업과 같이 서로 관련되지 않은 산업에 참여하는 비관련 다각화가 있다. 그리고 한 기업이 완제품과 부품 생산을 같이하는 수직적 통합도 다각화의 또 하나의 유형이다.
 이와 같은 다각화 전략은 경영전략의 중요한 요소로서 오래전부터 연구되어 왔다. 다각화에 대한 체계적인 연구는 1959년 Alfred D. Chandler의 미국 기업의 다각화 전략에 대한 체계적인 역사적 고찰에서부터 시작되었다. Chandler는 미국의 Dupont, GM, Sears와 같은 대기업의 역사적으로 다각화하여 왔는가를 경영 사적인 입장에서 연구하였다. 그의 연구에 의해서 미국 기업들은 다음과 같은 유형을 보였다.
 첫 번째 단계로 미국 기업들은 한정된 시장에 전념하는 단일품목 생산기업에서 출발하였다. 두 번째 단계에서는 통신과 운송 수단이 발전함에 따라서 기업들이 본래의 작은 지방 시장에서부터 점차 전국적인 시장으로 자신의 판매망을 확대하여 나갔다. 세 번째 단계는 기업들이 마케팅과 유통 부문으로 수직적 통합하는 형태로 통합이 나타났다. 네 번째 단계는 기업들은 마케팅과 유통에서 유휴설비를 활용하기 위하여 점차 다양한 생산 품목으로 제품별 다각화를 하게 되었다.
 이와 같은 Chandler의 연구에 이어서 Richard Rumelt는 미국 기업들이 추구한 다각화 전략의 유형을 다음과 같이 체계적으로 정리하고 어떤 유형의 다각화가 더 높은 수익률을 올리는지를 연구하였다. Rumelt는 사업 분야의 관련성 여부를 표준산업분류 2단위를 기준으로 판단하여, 단일 사업 기업, 수직적 통합 기업, 주력사업 중심 기업, 관련 다각화 기업, 비관련 다각화 기업으로 구분하였다. 이 유형으로 분석한 결과, 미국의 500대 기업 중에서 단일 사업을 하는 기업의 수는 점차 줄어들었으며, 관련 다각화를 하는 기업과 비관련 다각화를 하는 기업들의 수는 계속 증가하였다. 이는 유럽과 일본의 대기업들에도 나타나는 공통적인 현상이었다.
 그러나 1980년대와 1990년대에 들어서 미국 기업들의 다각화 전략은 큰 전환을 맞게 되었다. 이 시기에 글로벌 경쟁이 심화하자, 비관련 다각화를 추구한 많은 기업은 자신의 주력사업과 관련이 없는 사업 분야를 매각하고 주력사업에 집중하는 기업구조조정을 겪게 되었다. 즉 기업들이 지금까지 십수년간 해왔던 다각화 전략에 역행하여 그동안 다각화하여 온 사업 부문을 매각하는 다각화 또는 집중화 현상이 나타나게 된 것이다. 그 결과 미국 대기업들의 비관련 다각화는 눈에 띌 만큼 줄었다.
 즉 '주력사업으로 회귀'한 것이다. 이러한 주력사업으로의 회귀 성향을 미국과 유럽 기업들에 아주 두드러졌었다.
 미국과 유럽의 기업들이 이러한 탈 다각화 또는 집중화 현상을 보이지만, 아시아의 많은 기업은 최근까지 여전히 비관련 다각화 전략을 추진하여 왔다. 한국의 삼성, 현대, LG와 같은 재벌기업들은 꾸준히 비관련 부문에서 확장해 왔다. 다른 개발도상국에서 역시 태국의 Charoen Pokphand그룹, 인도네시아의 Lippo그룹과 같이 비관련 다각화 기업, 흔히 콩들로 머릿니라고 하는 기업집단이 활발한 활동을 하고 있다.
 한국기업의 다각화 정도를 Rumelt의 다각화 유형이나 이와 비슷한 방식으로 측정하는 것은 쉽지 않다. 먼저 재벌과 같은 기업집단이 존재하는 상황에서 한 재벌기업 안에 존재하는 많은 계열사 수준에서 다각화 전략을 구분하는 것은 재발 그룹 수준의 다각화 정도를 파악하기 위한 적절한 방법이라고 볼 수 없다. 왜냐하면 재벌그룹은 산하 계열사를 실질적으로 통합 운영하고 있으며, 계열사 자체가 재벌그룹의 다각화 전략 소산이기 때문이다. 즉, 삼성전자는 삼성그룹 내 전자부문의 사업 부분이고, 삼성전자 내의 반도체 사업부는 계열사 안의 사업부 중의 하나이다.