사업포트폴리오의 관리

 포트폴리오 관리기법
 사업부제 조직에서 기획조정실이 수행하는 가장 중요한 기능은 기업 전체의 포트폴리오 구성을 결정하고 사업부 간의 균형을 찾는 데 있다. 즉, 개별 사업부에 대한 투자 비율의 변화를 통해 포트폴리오의 구성과 자원의 배분을 바꾸는 것이다. 포트폴리오 관리기법은 시장점유율과 성장률을 양축으로 하는 BCG 매트릭스 기법이다. BCG 매트릭스의 수직축은 시장 전체의 매력도를 측정하는 시장의 성장률이다. 급격히 성장하는 시장에는 기업이 생산을 높임으로써 높은 이윤을 얻을 수 있는 기회가 존재하며, 수요가 정체된 산업에서는 수요의 정체로 인한 유휴설비의 존재로 수익률이 하락한다. 한편, 수평축의 시장점유율은 기업이 시장에서 높은 시장점유율을 확보하였는지 또는 그렇지 않은지를 측정한다. 시장점유율이 높은 것은 그 기업이 경쟁우위를 갖고 있다는 사실을 말해 준다. 즉, 시장점유율이 높은 사업에서는 개별기업의 수익률이 다른 개별기업의 수익률보다 훨씬 높을 가능성이 크다. BCG 매트릭스는 시장에서의 성장률과 시장점유율이란 단순한 두 가지 변수를 축으로 하여 여러 사업들을 2차원 공간에 나타내어 상호 비교가 가능하게 하는 장점이 있다. 한편 McKinsey도 BCG와 비슷하게 시장에서의 지위와 산업의 매력도를 낮음, 높음, 중간으로 나누어서, 시장에서 상대적인 지위와 시장의 매력도가 떨어지는 위치에 있는 사업은 수확 전략을 사용하여 이 사업으로부터 철수하는 전략을 취한다. 시장의 매력도가 높고 시장점유율이 높은 위치에 있는 분야의 경우는, 이 시장을 더 키우기 위해 투자하는 전략을 취한다. 중간에 위치한 사업은 유지 전략, 즉 일단은 두고 보는 간단한 처방이 내려진다.
 결국, BCG 매트릭스를 사용한 포트폴리오 관리기법의 결론은 시장점유율도 낮고 성장률도 낮은 산업, 즉 '개'라고 표현되는 사업에서는 빨리 탈퇴하여야 하고, 시장점유율은 높으나 성장률은 낮은 사업인 '자금젖소'에 위치한 사업으로부터 많은 투자자금을 뽑아내, 현재 시장점유율은 낮으나 전망이 밝은 사업인 '물음표'에 투자하여 가능한 한 '별'을 많이 가져야 한다는 것이다.
 Dexter의 사례를 중심으로 포트폴리오 매트릭스를 그려보면 시장점유율 대신 사업 부분의 수익률이 제시되고 있으므로 시장점유율 대신에 수익률을 수평축으로 하여 BCG 매트릭스를 그려보면 액체 코팅, 특수잉크와 같은 사업 분야는 수익률은 높으나 성장률이 훨씬 낮은 '자금젖소'라고 볼 수 있으며, 접착제와 반도체용 파우더는 성장률은 높으나 시장점유율은 낮은 사업 분야로서 '별'과 '물음표'의 중간에 위치한다고 볼 수 있다. BCG 매트릭스에 따르면 자금젖소인 액체 코팅, 코팅용 파우더, 특수 잉크 사업부에서 이윤을 내어 물음표인 접착제와 몰딩용 파우더에 재투자해야만 이 파우더 사업부 전체의 장기적인 수익률이 높아진다. Dexter의 파우더 사업부의 문제점은 포트폴리오 관리기법을 제대로 사용하지 못하고, 각각의 사업부들에 적절한 인센티브를 주지 못했기 때문에 발생한 문제라고 볼 수 있다.
 이와 같은 BCG나 McKinsey의 매트릭스는 우리에게 포트폴리오 관리에 대해서 아주 단순하고 명확한 결론을 내려주지만, 실제 기업경영에 적용되기에는 여러 가지 문제점을 갖고 있다.
 첫째, 복잡한 사업의 성격을 지나치게 단순하게 시장 성장률과 시장점유율로만 표시하려고 하기 때문에 사업부의 잠재적인 성장성을 무시하거나 현재 상황을 너무나 단순하게 파악하기 쉽다는 문제점을 갖고 있다. 특히 BCG 매트릭스에서 시장점유율이 경쟁우위를 측정할 수 있다는 가정은 실제로 적용되지 않는 경우가 많다. 왜냐하면 규모의 경제를 활용할 수 있는 산업에서는 시장점유율이 비용우위를 결정하는 아주 중요한 변수이나 규모의 경제가 중요하지 않은 산업에서는 시장점유율은 그다지 큰 의미가 없기 때문이다.
 둘째, BCG나 McKinsey의 매트릭스의 또 하나의 문제점은 시장을 어떻게 정의하냐에 따라서 시장점유율과 성장률이 각각 달라진다는 점이다. 즉, 자동차 시장을 승용차와 버스로 나눌 것인지, 또는 승용차 시장을 소형차, 중형차, 대형차로 나눌 것인지에 따라서 각각의 시장에서의 성장률과 점유율도 달라진다. 즉, 시장의 개념에 대해 통일된 정의가 존재하지 않으므로 매트릭스 기법을 이용하여 분석하는 것은 기업이 사용하는 시장에 대한 조작적 정의에 따라서 분석 결과가 달라지기 마련이다.
 셋째, 앞으로 부연하여 설명하겠지만 시장점유율이 높은 사업 단위와 기업이 핵심역량을 보유하고 있는 사업 단위는 항상 일치하는 것은 아니다. 따라서 핵심 역량적인 관점을 갖지 못하고 외부적인 시장의 상황과 현재의 시장점유율만 가지고 사업부에 대한 전략을 수립한다면 잘못된 전략이 되기 쉽다.
 Hamel과 Prahalad는 다각화된 기업들이 사업부 조직을 너무 철저하게 따르다 보니 사업부 간에 필요한 핵심역량의 이전과 활용 및 공동개발에 많은 어려움을 겪고 있다는 것을 밝혔다. 사업부제의 경쟁 토대는 현재 생산하는 제품의 경쟁력이고 핵심 역량적인 사고방식에서 핵심역량을 어떻게 하면 더욱 축적할 수 있는가 하는 점이 근본이 되고 있다. 기업구조 역시 사업부 조직에서는 제품 시장 측면에서 바라보는 관련 사업부들로 구성된 사업 포트폴리오가 기본적인 조직구조이고, 핵심 역량적 접근법에서 파악하는 기업은 핵심역량과 핵심 제품의 포트폴리오이다. 또한 사업부의 지위는 독립적이며 각 사업부는 모든 경영자원을 배타적으로 보유하나, 핵심 역량적인 관점에서 볼 때 개별 사업부는 단지 핵심역량을 일시적으로 저장하고 있는 기관일 뿐이지 다른 사업부와 완전히 독립된 조직이 아니다. 경영자원 배분 면에서도 사업부제조직은 포트폴리오 관리기법을 사용하여 사업 간 자본만을 할당하나 핵심 역량적인 접근방법에서는 자본과 기술 인력들을 핵심 역량적인 사고방식에 따라 배분한다. 그리고 최고경영자 역시 사업부 조직에서는 각각의 사업부 간에 어떻게 자본을 할당할 것인가에만 관심을 가지는 것에 비하여 핵심 역량적인 사고방식에서는 미래에 경쟁력을 확보하기 위해서 핵심역량을 어떻게 더욱 배양할 것인가에 더 많은 관심을 갖고 있다.